기업 AI 전환 실패 이유와 해법 — 고임팩트 유스케이스 하나에 집중하라

핵심 메시지

• 파일럿은 '기술이 작동한다'는 가능성만 증명할 뿐, 손익계산서에 찍히는 가치를 만들지 못한다. 임원진의 'AI 피로감'은 여기서 나온다.
• 유스케이스는 '어디에 AI를 쓸 수 있나'가 아니라 '어디서 사업 가치가 생기나'로 고른다. 운영상 마찰이 크고, 경제적 가치가 분명하며, 조직이 업무 흐름을 바꿀 준비가 된 곳이다.
• AI 프로젝트가 실패하는 주된 이유는 모델 성능이 아니라 업무 프로세스를 재설계하지 않은 채 그대로 자동화하기 때문이다.
• '거울'은 내부 효율화, '창'은 시장·고객을 향한 신제품과 경험이다. 회사의 처지에 따라 어느 쪽을 먼저 볼지가 달라진다.
• AI 도입은 프로젝트가 아니라 끝나지 않는 운영 모델 재설계다. 지표에 도달하면 다시 처음으로 돌아가는 순환 구조로 봐야 한다.

쉽게 이해하기

테크타깃의 팟캐스트 '엔터프라이즈 앱스 언팩드'가 서덜랜드(Sutherland)의 최고전환·혁신책임자 짐 드와이어(Jim Dwyer)를 초대해 기업 AI 전략을 다뤘다. 서덜랜드는 직원 4만 명이 넘는 BPO·IT 컨설팅 기업이다. 진행자는 요즘 많은 조직이 겪는 상황을 이렇게 정리했다. 직원들은 회사가 승인한 도구 대신 각자 찾아낸 AI를 쓰고, 회사가 공식적으로 밀어붙이는 AI 프로젝트는 작은 파일럿 몇 개에 머문다는 것이다.

드와이어가 내놓은 처방은 단순하다. 여러 개를 동시에 벌이지 말고, 임팩트가 큰 유스케이스 하나를 골라 끝까지 해내라는 것이다. 그는 파일럿 자체를 부정하지 않는다. 파일럿은 모델이 작동한다는 사실을 증명한다. 문제는 그 다음이다. 120개 프로젝트가 동시에 굴러가는데 정작 사업 가치를 묻는 질문에는 답하지 못하는 '포트폴리오 효과'에 빠진다는 것이다. 그는 과거의 섀도 IT가 AI 시대에 'AI 스프롤'이라는 새로운 형태로 되돌아왔다고 표현했다.

그렇다면 어떤 사례를 골라야 할까. 그는 대규모 ERP나 병원 전자의무기록 도입을 이끌던 시절부터 늘 같은 질문으로 시작했다고 말한다. "성공이란 무엇이고, 그것을 어떻게 측정할 것인가." 좋은 AI 유스케이스는 대개 눈에 잘 띄는 곳에 숨어 있다. 여러 부서에 걸쳐 있고, 마찰이 크고, 업무 흐름이 망가진 지점이다. 거기서 프로세스를 다시 설계하고 가치를 측정할 수 있어야 비로소 유스케이스가 된다.

그는 최고전환책임자의 머릿속을 '창과 거울'이라는 비유로 설명했다. 거울을 볼 때는 결산을 더 빨리 끝내는 것 같은 내부 효율을 본다. 창밖을 볼 때는 새 제품, 새로운 고객 경험, 고객이 겪는 마찰의 제거를 본다. 시장에서 수세에 몰린 회사라면 창밖을, 경쟁력을 위해 효율이 급한 회사라면 거울을 먼저 봐야 한다는 것이다.

실행 단계의 실패 원인으로 그는 기술을 지목하지 않았다. 프로세스를 재설계하지 않고 기존 방식 그대로 자동화해버리는 것, 데이터 준비 상태를 건너뛰는 것, 그리고 오너십이 불분명한 것이 진짜 원인이라고 했다. 특히 리더십에 대해서는 최고전환책임자 혼자 균형대 위에 서 있으면 안 되며 CEO·CFO·최고인사책임자가 함께 올라와야 한다고 강조했다.

주요 인사이트

• 첫 번째 사례에서는 지표에만 집중하기 쉽다. 서덜랜드는 생명과학 기업의 품질관리 프로세스를 재설계해 성공했지만, 두 번째 프로젝트에서 변화관리와 사람이 받는 충격을 충분히 고려하지 않았다는 점을 뒤늦게 깨달았다. 두세 번째 사례부터는 신뢰·안전, 사람이 개입하는 지점, 조직 문화가 핵심이 된다.
• 서덜랜드 내부에서도 같은 전략을 적용했다. 대표 사례는 전 세계 수만 명 직원의 만족도 조사에서 점수가 아니라 자유서술 코멘트를 AI로 분석한 것이다. 완전히 비식별 처리한 상태에서 패턴을 찾았고, 숫자만 보면 '이 부서는 문제없음'으로 보이던 영역에서 개선할 지점을 발견했다. 목표 지표는 직원 유지율이었다.
• 그는 '5개년 전략 계획을 쓰레기통에 버렸다'고 말한 고객사 CEO의 일화를 전했다. 앞으로 12개월만 말해달라, 그리고 3개월 뒤에 다시 보자는 것이었다. 변화가 상시화된 환경에서 계획의 시간 단위 자체가 짧아지고 있다는 뜻이다.
• 'AI 전환'이라는 이름을 붙이는 순간 그 일은 암묵적으로 기술 프로젝트가 된다는 지적이 인상적이다. 그는 대문자 T의 '전환'을 목표로 삼되 실행은 소문자 t로, 즉 계속 가치를 만들어내는 쪽으로 하라고 조언한다. 지금 최선의 도구가 AI일 뿐, 3년 뒤 무엇이 최선일지는 아무도 모르기 때문이다.
• 컨설팅 기업이 채우는 자리는 '어려운 중간'이다. 위에는 'AI로 무엇을 할 수 있는가'라는 가능성이, 아래에는 '남들은 하는데 왜 우리는 못 하나'라는 조바심이 있다. 그 사이에서 우리 조직에 어떻게 배치할 것인가를 푸는 일이 실제 과제라는 것이다.

자주 묻는 질문

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